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07.12

2023

半年开出100家店,熊猫沫沫邢志远:新式炒货的万店基因是什么?

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疫情这两年,给零售连锁人上了残酷的一课,被很多人寄予厚望、大量的业态创新变得不堪一击。



商圈店确实诱人,但面对向下的不确定性,还是朴素的街边店、社区店更有生命力;高逼格的装修、氛围感、体验感确实有“脸面”,但也离大众消费者更远了一点;蜂窝式的密集打法效率高、心智强,但几个月的封控可能就会让几十年的沉淀付诸东流……



经此一役,零售连锁的底层逻辑发生了哪些变化?在后疫情时代,什么样的业态更能代表未来?



「熊猫沫沫」创始人邢志远



最近,在浪潮新消费《「回望2022,走向2023」·疫情后的消费新世界》系列直播访谈中,新鲜零食炒货连锁品牌「熊猫沫沫」创始人邢志远让我们看到了最近小火的“新式炒货”真实的机会与陷阱,以及他对于产品、用户和万店基因的底层思考。



“未来万店的模型应该在社区,而不是步行街或是高端商场。一个品牌如果只能进商场就不可能成为万店。”他认为,吃的东西没有那么高深莫测,就是“哥姐姨奶”、先尝后买,离消费者更近,减少进店的负担比什么都强。



熊猫沫沫定位“新鲜零食”,2022年6月在长沙开出首店,顶着疫情半年内在湖南、江西、贵州、北京等地签约门店超过100家,并获得来自番茄资本、窄门零拾孵化等机构的两轮融资。



受访 | 邢志远



编辑 | 清 淮



浪潮新消费:邢总先向大家介绍一下,自己是怎么一步步走到今天阶段的,包括创办熊猫沫沫品牌之后,对零售连锁有哪些新的体悟?



邢志远:熊猫沫沫会是我最后一次创业。因为之前做的品牌只是赚钱、分钱,对社会并没有太大贡献,甚至不算一家公众公司,所以我一直想做一家上市公司。



从2020年开始,我们看了很多赛道,包括热卤、折扣零食,最终决定做机会更大的新鲜零食炒货。



2021年,我们拜访了全国各地主流的炒货品牌,朋友说这个行业很难,走进去你会发现炒货供应链确实比较粗犷,想做大规模不容易。



原本我们计划在2021年开店,但越拜访越感到害怕,这行水太深了,整个供应链和单品都没有固定标准。



直到21年年底,我们才从上海选了太阳宫、北外滩来福士、万科三家店铺打算装修。结果遇上疫情,4月份整个团队都被封在园区里。



我们想着,这样一直下去不是办法,所以推迟了上海开店计划,一路跟逃兵一样,跑到了长沙。



当时很多人建议去五一广场,说“想要在长沙做品牌,不去五一就成不了全国网红”。



这块地方确实出现了很多网红,但他们是利用了商圈外来客的流量,不是说东西本身有多好。



所以商圈流量不是自己的能力,谁在那个地方都可以做。既然我们要做万店,就不能想着哪个地方流量大去哪里。



因为万店需要接近消费群体,而社区是离老百姓最近的地方,在那里你的模型才能得到验证。因此,未来万店模型应该在社区,而不是步行街或是高端商场。



解封后,我们看长沙哪个地方最偏,最后在长沙县吾悦广场租了个铺子。那块基本是长沙房价最便宜的地方,打工人都可以买得起。



7月我们开了第一家四十平方的店,房租一万四,每天销售额可以做到一万多,实现了盈利。



通过第一家店,熊猫沫沫更坚定了万店模型要走进社区的想法。事实上,不仅社区,甚至到一般县城、镇上,熊猫沫沫的坪效都非常不错。



我们2023年的目标是在全国开1000家店,为什么呢?



21年拜访很多前辈的时候,我们发现如果单纯做炒货赛道比较窄,3-10月是淡季,谁也做不好。反观新鲜零食炒货有机会,因为零食是万亿级的赛道。



“薛记炒货”就是一个很好的例子。他们之前一直做炒瓜子炒花生,和其他人差距不大,直到推出奶枣后一下子火了,而奶枣就属于零食的范畴。



但当你的几个单品火了的时候,同时应该把握住流量,找到更多的爆品。



浪潮新消费:您刚刚提到热卤、折扣零食,也都是比较热的赛道,但没有成为选项是看到了什么问题吗?



邢志远:人的一生关键在于选择,你选择什么样的赛道,就会做什么样的事情。



为什么我们看完那么多赛道,最后选择新鲜零食炒货?



第一,中式烘焙是大市场、小公司。烘焙赛道里几乎没有几百亿级别的公司,可能还不如辣条,卫龙市值还有两百多亿元。



第二,热卤还需要漫长的市场教育。它是一个伪创新,既不是卤味也不属于快餐。对消费者来说,要了解什么叫热卤还需要探索。



第三,未来折扣零食很难出现做得非常大的品牌。因为这行货品都是相同的,只会存在地域的品牌。



比如浙江折扣零食做得比较好的是“老婆大人”,外地品牌谁去谁死,不是没能力,是店铺开得非常密,老百姓已经对它先入为主了。



零食很忙也是,在长沙没问题,到了江西却被“赵一鸣”、“吖嘀吖嘀”摁着打。



再看新鲜零食炒货的未来。



随着中国的物流越来越发达,冷藏冷冻和加工工艺的不断升级,完全有机会做大。



正是看到背后的这些机会,我们才做了新鲜零食炒货,甚至2024年可能把“炒货”两个字摘掉,做新鲜零食的引领者,追求短保、新鲜,就像今天的牛奶。



这里面的选择其实很重要,你要看选择的品类是否赛道独大。如果做火锅,想要做到一万家挺难的。



但炒货市场已经出现了几家上市公司,像来伊份、良品铺子、三只松鼠、盐津铺子、洽洽瓜子,这个赛道本身足够大。我们完全可以向前辈学习,自我迭代,不断进行微创新。



浪潮新消费:那怎么区分微创新和伪创新?



邢志远:微创新要建立在老百姓已经有心智的基础上。



比如我们卖得最好的产品是原味炒瓜子、花生,在店右手边有炒的机器,老百姓一看就知道是现炒的。其他人可能也是现炒的,但机器在后台,消费者看不到就没有感知。



栗子也一样,在老百姓的心智中栗子等同于“糖炒栗子”,市面上也出现过“烤栗子”,但一听就怪怪的,不是很正宗。



所以,我们做了桂花糖炒栗子。糖炒栗子的“糖”不是加进去炒的,而是起到两个作用,一是能增加栗子温度;二是能沾掉栗子的绒毛,炒完后光滑靓丽。



其实,我们在糖炒栗子炒的时候加上桂花油,炒完之后再加上干桂花,让消费者充分感受到,这个栗子真的有桂花与生俱来的香气。



还有大家都喜欢腰果,可能原来已经有凤梨的口味,我们只需要增加榴莲、白桃、薄荷的味道,吃完嗓子非常凉,一到5月份卖得特别好。



很多人觉得,3月以后天气比较干、热、油脂比较大,吃坚果会上火。这些认知不一定都对,就像火锅其实没有淡旺季。



这些针对夏天的微创新,就是在大家已经喜欢吃腰果的基础上做的,消费者肯定会接受。而不是你凭空造出来一个既不麻也不辣的怪味腰果,他们必然不买单。



我们做过调研,问消费者为什么买这么贵的榴莲味腰果,他说就喜欢吃榴莲。腰果所有人都不会排斥,而吃榴莲的人肯定想尝试新的东西,可能就会觉得榴莲腰果好吃。



我们还有个微创新做得很好。糖葫芦原来一串10几个,吃不完会腻。现在的糖葫芦只有三个,里面还加了馅,比如红豆、枣泥,很好吃。



我们所有的创新都是围绕着传统进行的,而不是颠覆掉,因为颠覆需要消费者接受,过程可能长达一年两年,到时企业都黄了。



而伪创新就比如市面上完全没有这种东西,被硬生生地造出来,教育市场半天,消费者还是不接受。



浪潮新消费:坚果炒货行业市场已经相对成熟,造成水大鱼不大的核心症结在什么地方?



邢志远:2021年我拜访很多前辈时发现,他们能20年、30年都非常赚钱,已经形成了固定思维,认为炒货就应该这个季节卖,过季消费者就不吃了。



但今天的社会在变化,消费者认知也在快速地改变,甚至喜欢挑战一些新的东西。



比如螺蛳粉,很多人认为不好吃。后来李子柒通过叙事方法引领了这个品类,使螺狮粉在全国爆火。



所以,市场本身非常成熟,也足够大,每个地方都有本地品牌,但缺乏一个全国性的品牌。总有人要突破,寻找品类重构的机会。



当然,我们不是要追求把品牌做到一家独大大,而是大家能不能共生。就像今天,已经有四家做鸭货的上市公司,但因为中国市场足够大,地域品牌依然也同时活着。



浪潮新消费:去年薛记也拿到了融资,还有一些垂类细分品牌在冒头,大家可能都在从不同侧面搅动传统行业,跟这些玩家相比,熊猫沫沫的差异化解法是什么?



邢志远:今天任何市场一旦变成热门赛道,很多人就会跟风进场。我们今天看到的玩家分为两派:跟风派和创新派。



跟风派有太多人被带到沟里去了,比如开了两三家店投了六七百万做高大上的装修,最后失败了。



消费者不会因为装修的逼格高为产品溢价买单。同样的瓜子别人卖10块,你卖30块,就算你屋里贴的是黄金,我也不会接受。



一个品牌如果只能进商场就不可能成为万店,因为价格做不到全国通吃。就我们的策略来讲,一个城市有一个定价,北京跟天津、石家庄、长沙的都不一样。



如果新玩家进来只是把货搬上货架,未来就只有同质化的机会,面临跟新茶饮一样的困境。



为什么很多咖啡品牌都有生椰拿铁,但就瑞幸卖得好?包括喜茶为什么能在同行中遥遥领先?



因为他们的产品研发做得很好,像喜茶上新的速度特别快,议价能力很强,别人卖15元,它可以卖18、20元。



新鲜零食炒货赛道最大的难点在于供应链,如果没有特色的产品就完蛋了。所以,我们把研发看得非常重,现在自研产品占到20%,未来要扩大到40%甚至更多,这样就有足够的机会。



如果只是侧重买跟卖,像来伊份、良品铺子、三只松鼠,没有更强的研发能力,那只是产品换了包装和场景而已。



那未来我们的护城河在哪里?



首先,我们的团队都是这个行业的资深从业者,很多人甚至干20年了。



其次,接下来我们要投资上游的工厂,新品只在自己的渠道售卖,当我的一个产品打爆了,另一个产品能紧跟着推出。就相当于我有更多秘密武器储藏着,想什么时间、地点拿出来都可以。



如果是跟风派可能会叫这个记那个记,比如李记、曹记、黄记炒货。而我们是创新一派,所以换了个名字叫熊猫沫沫。



在老百姓的认知里,X记炒货哪天上架一个鸡爪子,大家肯定觉得没有王小卤专业,做栗子的到了三月份不炒栗子了,在卖其他商品比如山楂汁,您会觉得它专业吗?



我们在想名字时,首先要跟大哥们拉开距离,千万别叫“栗”、“记”。人家已经做了20年、30年了,有一批忠诚粉丝。可能开店的时候还是个小伙,现在他都40多岁了,你凭什么跟别人竞争?很难。



当然,我们跳出来的同时要尊重这些前辈,他们能活20年、30年一定有很强的功底。



其次,产品要做出差异化。如果跟前辈一样永远也干不过他们,但拉大差异就不一样了。



比如零食多多少少有点负担,而消费者对酸奶的认知是有助于消化,促进肠道蠕动,所以我们的产品组合酸奶,吃一点再喝一点,把负担冲掉。



差异化不是强行颠覆顾客的认知,告诉他零食没负担,而是顺着认知,让他觉得零食有负担,需要喝点酸奶。



浪潮新消费:这几年线下的业态很强调线下体验,我们可能选择的是不太一样的路径,在这些方面你有什么标准吗?怎么让自己不把路走歪?



邢志远:前期我们也经历过思想斗争,后来日本的品牌给了很大的启发。



像无印良品、优衣库、HM,甚至中国的名创优品,都用大面积的白配上一点红色点缀,成为永恒的经典。这样的装修既适合街边店,非常接地气,也适合高端的商场店,不会为装修焦虑。



在中国,一个品牌想走得更长,最基本的是要想明白这点。前年我们走访了一家福州的同行,在当地已经开店15年,100多平方的店,往年平均一天能卖一万六七,淡季也能卖四五千。



由于跟风,他听了策划公司的建议,把装修改得更高大上。结果改完,价格跟原来一样,但一天只能卖三四千块。他一下子懵了,问我怎么回事。



我说你这叫咸鱼翻身,忘了初心了,在这个地方15年,很多人认可你就是这样。你突然装修,消费者可能会想你装修完会不会变贵,不敢进店。



就像一个创业10年的农民,有一天改头换面买了劳斯莱斯,哪怕再近的朋友也会慢慢远离,因为不是一路人了。



他一下开悟,一个礼拜后把店砸了,装修花了70多万后又回到原样,只是比原来更干净。



做吃的东西没有那么高深莫测,不在于装修究竟有多高大上,就是先尝后买,才知好歹。



我们的门店挨着几个上市公司的品牌开,他们的店员有时会问,为什么你家的营业额都这么高?我们的店员讲,因为我们可以先尝后买,你们敢尝吗?尝完就报废了,损失谁来承担?自古以来老祖宗告诉我们,卖吃的,一定是先尝后买,才知好歹的经营哲学。



做零售要勤快,也要跟顾客拉近距离。



首先,“哥姐姨奶”的称呼肯定少不了,你做的就是街坊邻居的生意,跟他搞得越密切,他越上你家来。



其次,先尝后买,顾客进店了就要让他品尝,他今天不买,明天感到不好意思就一定会买。如果你的产品是他没吃过的,价格也能接受,他为什么不到愿意让他尝的地方买?



所以,就装修来讲,很多经典品牌都用红色配白色,比如蜜雪冰城,红色占了大面积,白色点缀。



我们则反过来,白色的铝塑板直接上墙,大面积的白打底,红色点缀。因为我们做的零食五颜六色,灯光是暖色的,这样大家远远地看到门头就想进,没有距离感。



加上门口有端着盘子的服务员做试吃瓜子,五六块到三十多块的价位都有,既有包装好的也有论斤称的,消费者买起来没有负担。



如果松子280元一斤,顾客尝完觉得好吃但不敢下手,害怕万一称多了怎么办?所以我们有包装好20多块钱的,方便消费者做决策。



价格是王道,装修好、环境简洁是应该的,但是不能把装修的成本转嫁到产品上,零食赛道想挑战消费者的心理底线蛮难的。



浪潮新消费:似乎每一个产品做到极致,都需要长时间的积累,熊猫沫沫作为一个新进入者,面对那些有一定时间沉淀的竞争对手,如何在产品层面实现超越?



邢志远:你不能光强调水果种了多少年,从业经验多少年,这对消费者来说没有价值,选择最好的原材料、用最好的工艺那不是应该的吗?



价格决定了消费者买不买账,如果不买账你研发出来的产品再好也没有用。



大家都知道奢侈品好,但一看到价格,像卡地亚的镯子四万五,很多人买不了,人群就少了。我们还是选择做80%的老百姓能消费得起的产品。



所以,我们在不同地方有不同的打法,一线城市、县城、地区、镇上的价格也完全不一样。县城的房租一个月才三千块钱,一天卖5千块钱不是躺着赚钱吗?



浪潮新消费:都说零售是格局之战,把隔壁邻居搞死是核心目的,熊猫沫沫新店初开能做到周边传统零食店的2-3倍,在单店模型上探索出来的差异化路径是什么?



邢志远:我们的差异化主要有三个方面:



第一,新场景。以前消费者买15块钱的瓜子,把袋子往地上一放一称就可以了。我们做的新的场景会让老百姓觉得更干净、更舒服,更接地气,从而愿意接近你。



第二,产品组合。什么样的产品组合、什么样的地段有一定的方法,就像全家不同区域写字楼、社区、医院的商品搭配一样。比如怎么把超级单品提炼出来,围绕一个主线进行创新,做成不一样的味道。



当然不是让你把市面上有的产品直接拿来用,这也走不长。



第三,用户运营。熊猫沫沫特别注重于用户的运营,把他们从公域引到私域里后,经常会发福利,比如一天发50份。出了新品,我们也会招募100人来试吃,这样跟用户的距离会更近。



但传统零食店没有这个动作,更多在打价格战,我们楼下很多零食店竞争特别激烈。这种情况下我们反而不受伤。



举个例子,栗子快过季的同时,我们推出板栗饼,还有其他的十种口味,像凤梨、芒果、芝士、枣泥等等,做了一系列的延伸品。



所以比起隔壁、周边的零食店,第一我们会频繁出新品,让消费者觉得新鲜,愿意进店;第二进店后消费者没有压力,因为一百多款零食都可以随便尝。



老祖宗留下来的商业之道:先尝后买,才知好歹。如果连尝的机会都不给消费者,你能做得好吗?



浪潮新消费:连锁扩张有两种路径,一种是在区域做密度,垄断区域流量。另一种是全国扩张,你怎么看待不同的路径选择?熊猫沫沫是怎么考虑这个问题的?



邢志远:第一,你想做全国性的品牌可以,但不是所有的地方都可以去。在我们的认知里,新疆、青海不去,供应链达不到条件,效率提升不了;福州因为天气原因不去,海南也没有必要去。



第二,我们相信蜂窝理论,在一个地方密集开店的能量更大。但经历过这次疫情,估计没人敢在上海密集开店,两个月就能把十几年的沉淀干没了。



第三,你的资源是否支撑全国性扩张。比如在贵阳的一家糖炒栗子店开了10年,老板开过几十家店,对当地的人脉、地段都非常熟悉,管理上也没有问题。之后在那里再一下子开三五家店,很快就能打开知名度。



不像在全国撒芝麻一样,这开一家那开一家,就跟小火苗一样,很可能就死了。



从我们的开店打法来说,没店的地方至少要开三家,这样投入宣传引流各方面资源不会浪费。如果只开一家,成本会高很多,风险系数也很大。



如果一个地方已经开满15家店,我们会筹备建仓,有了仓更能加深开店的密度。像北京有仓,我们预计今年会新增100家门店,因为有仓库效率就高了,可以做同城配送,运到房山、密云、朝阳、西城、东城都很快。



如果北京只有一家店,要从长沙的仓发货过去,就算东西再好吃,成本也不划算。



浪潮新消费:这两年很多新品牌都推崇直营模式,加盟甚至有点被污名化了,当然我们也觉得加盟才能真正做出气候,但这里面的难度也是真实的,你认为做好加盟,真正难在哪?



邢志远:加盟是一个很伟大的模式,星巴克也算加盟制,分别委托给了台湾、印度、英国的公司。



这就相当于找了一个很有实力的省代,麦当劳、肯德基都是这样的模式。



加盟难就难在创始团队的初心。一旦有了加盟费,初心就变了,加盟费要挣,原材料也要挣。就像军队也是一样,一支部队的灵魂取决于首任长官。



所以熊猫沫沫刚开始,我们就定下来:第一,品牌没有加盟费;第二,我们第一年抽佣1.5%。



加盟商越做越好,我们才有利益,如果做不好,我们什么也得不到。很多人说1.5%有点高,其实如果一个月营收30万,我们也就拿4500块。做餐饮代运营可能都不止4500。



我们站在合作伙伴的角度上,定下来让加盟店赚钱,也让公司值钱的分成方式,未来完全有机会做成万店。



我们现在十几个大区的合伙人里,有人加盟了头部鸭脖品牌,开了几百家店。



如果加盟费是5万,他们肯定不理解,这个地方一家店没有,为什么我要给你冲锋陷阵呢?你又没有瑞幸和蜜雪冰城知名,为什么要给加盟费?



加盟费不是关键,只有愿景相同,他们才愿意跟你一起成长。这是未来的趋势。



要把加盟做好,主要取决于两个方面:



第一,创始团队,创始团队的基因决定了这个事能不能成。



第二,品牌的创始人定下来的愿是否足够大、让所有人都认可,如果只是拍脑门许下一个愿,他们不会信服。



我们的合伙人没有从招聘平台上找过,都是私下很多年的朋友,像戴总之前做经理人时年薪450万,加入后只拿两万块。所以创始团队的基因决定了品牌的基因。



浪潮新消费:中国长期就那么几家万店连锁,而且似乎都背负着一些负面的东西,你觉得今天新时代大家谈万店跟过去有什么核心区别?



邢志远:任何企业都不是万年常青的,内部的机制决定了它能走多远。我跟团队讲过,虽然我是创始人,但如果有一天能力达不到了,我会从外部引进高端人才。



因为我们组在一起不是因为哪个人的脾气、个性特别好,而是这个事有机会,赛道非常大,我们也互相认可。而且我们不是烧钱在做业务,也有养活自己的能力。



就像腾讯一样原来只做QQ,后来又做出了微信,慢慢发展出第二、第三增长曲线。你有没有预判你的第二、第三增长曲线是什么?



做一件事,如果我们考虑到1000个问题,比如最难的情况会怎么样,把它们都预设出来。后来只遇到200个问题,你会做得越来越顺手。



但如果有1000个问题,你只想到100个,后面会越做越难。很多事情脱离了掌控就会给自己带来烦恼,甚至进行自我否定,这时可能就错过了很好的时机。



这要求创始团队足够强悍,如果这个事对了,赛道也对了,几个创始人不够强悍也不行。



浪潮新消费:对你来说,目前最大的挑战在什么地方?



邢志远:有投资人问,你已经实现了财务自由,为什么还要去做这个事?



因为我要得到资本和市场的认可,比如我投一个亿进公司,我说它值100个亿,有人信吗?肯定没人信。



但通过自己躬身入局,我在做这件事的同时,也在体验不一样的地方,在实现自我的价值。



我之前算“枭雄”,更多地在赚钱、分钱,但我想成一个“英雄”,被社会认可,做一家公众的公司,它能够延续很多年,而不是短期做出一个创新就没了。