半年开出100家店，熊猫沫沫邢志远：新式炒货的万店基因是什么？

疫情这两年，给零售连锁人上了残酷的一课，被很多人寄予厚望、大量的业态创新变得不堪一击。

商圈店确实诱人，但面对向下的不确定性，还是朴素的街边店、社区店更有生命力；高逼格的装修、氛围感、体验感确实有“脸面”，但也离大众消费者更远了一点；蜂窝式的密集打法效率高、心智强，但几个月的封控可能就会让几十年的沉淀付诸东流……

经此一役，零售连锁的底层逻辑发生了哪些变化？在后疫情时代，什么样的业态更能代表未来？

「熊猫沫沫」创始人邢志远

最近，在浪潮新消费《「回望2022，走向2023」·疫情后的消费新世界》系列直播访谈中，新鲜零食炒货连锁品牌「熊猫沫沫」创始人邢志远让我们看到了最近小火的“新式炒货”真实的机会与陷阱，以及他对于产品、用户和万店基因的底层思考。

“未来万店的模型应该在社区，而不是步行街或是高端商场。一个品牌如果只能进商场就不可能成为万店。”他认为，吃的东西没有那么高深莫测，就是“哥姐姨奶”、先尝后买，离消费者更近，减少进店的负担比什么都强。

熊猫沫沫定位“新鲜零食”，2022年6月在长沙开出首店，顶着疫情半年内在湖南、江西、贵州、北京等地签约门店超过100家，并获得来自番茄资本、窄门零拾孵化等机构的两轮融资。

受访 | 邢志远

编辑 | 清 淮

浪潮新消费：邢总先向大家介绍一下，自己是怎么一步步走到今天阶段的，包括创办熊猫沫沫品牌之后，对零售连锁有哪些新的体悟？

邢志远：熊猫沫沫会是我最后一次创业。因为之前做的品牌只是赚钱、分钱，对社会并没有太大贡献，甚至不算一家公众公司，所以我一直想做一家上市公司。

从2020年开始，我们看了很多赛道，包括热卤、折扣零食，最终决定做机会更大的新鲜零食炒货。

2021年，我们拜访了全国各地主流的炒货品牌，朋友说这个行业很难，走进去你会发现炒货供应链确实比较粗犷，想做大规模不容易。

原本我们计划在2021年开店，但越拜访越感到害怕，这行水太深了，整个供应链和单品都没有固定标准。

直到21年年底，我们才从上海选了太阳宫、北外滩来福士、万科三家店铺打算装修。结果遇上疫情，4月份整个团队都被封在园区里。

我们想着，这样一直下去不是办法，所以推迟了上海开店计划，一路跟逃兵一样，跑到了长沙。

当时很多人建议去五一广场，说“想要在长沙做品牌，不去五一就成不了全国网红”。

这块地方确实出现了很多网红，但他们是利用了商圈外来客的流量，不是说东西本身有多好。

所以商圈流量不是自己的能力，谁在那个地方都可以做。既然我们要做万店，就不能想着哪个地方流量大去哪里。

因为万店需要接近消费群体，而社区是离老百姓最近的地方，在那里你的模型才能得到验证。因此，未来万店模型应该在社区，而不是步行街或是高端商场。

解封后，我们看长沙哪个地方最偏，最后在长沙县吾悦广场租了个铺子。那块基本是长沙房价最便宜的地方，打工人都可以买得起。

7月我们开了第一家四十平方的店，房租一万四，每天销售额可以做到一万多，实现了盈利。

通过第一家店，熊猫沫沫更坚定了万店模型要走进社区的想法。事实上，不仅社区，甚至到一般县城、镇上，熊猫沫沫的坪效都非常不错。

我们2023年的目标是在全国开1000家店，为什么呢？

21年拜访很多前辈的时候，我们发现如果单纯做炒货赛道比较窄，3-10月是淡季，谁也做不好。反观新鲜零食炒货有机会，因为零食是万亿级的赛道。

“薛记炒货”就是一个很好的例子。他们之前一直做炒瓜子炒花生，和其他人差距不大，直到推出奶枣后一下子火了，而奶枣就属于零食的范畴。

但当你的几个单品火了的时候，同时应该把握住流量，找到更多的爆品。

浪潮新消费：您刚刚提到热卤、折扣零食，也都是比较热的赛道，但没有成为选项是看到了什么问题吗？

邢志远：人的一生关键在于选择，你选择什么样的赛道，就会做什么样的事情。

为什么我们看完那么多赛道，最后选择新鲜零食炒货？

第一，中式烘焙是大市场、小公司。烘焙赛道里几乎没有几百亿级别的公司，可能还不如辣条，卫龙市值还有两百多亿元。

第二，热卤还需要漫长的市场教育。它是一个伪创新，既不是卤味也不属于快餐。对消费者来说，要了解什么叫热卤还需要探索。

第三，未来折扣零食很难出现做得非常大的品牌。因为这行货品都是相同的，只会存在地域的品牌。

比如浙江折扣零食做得比较好的是“老婆大人”，外地品牌谁去谁死，不是没能力，是店铺开得非常密，老百姓已经对它先入为主了。

零食很忙也是，在长沙没问题，到了江西却被“赵一鸣”、“吖嘀吖嘀”摁着打。

再看新鲜零食炒货的未来。

随着中国的物流越来越发达，冷藏冷冻和加工工艺的不断升级，完全有机会做大。

正是看到背后的这些机会，我们才做了新鲜零食炒货，甚至2024年可能把“炒货”两个字摘掉，做新鲜零食的引领者，追求短保、新鲜，就像今天的牛奶。

这里面的选择其实很重要，你要看选择的品类是否赛道独大。如果做火锅，想要做到一万家挺难的。

但炒货市场已经出现了几家上市公司，像来伊份、良品铺子、三只松鼠、盐津铺子、洽洽瓜子，这个赛道本身足够大。我们完全可以向前辈学习，自我迭代，不断进行微创新。

浪潮新消费：那怎么区分微创新和伪创新？

邢志远：微创新要建立在老百姓已经有心智的基础上。

比如我们卖得最好的产品是原味炒瓜子、花生，在店右手边有炒的机器，老百姓一看就知道是现炒的。其他人可能也是现炒的，但机器在后台，消费者看不到就没有感知。

栗子也一样，在老百姓的心智中栗子等同于“糖炒栗子”，市面上也出现过“烤栗子”，但一听就怪怪的，不是很正宗。

所以，我们做了桂花糖炒栗子。糖炒栗子的“糖”不是加进去炒的，而是起到两个作用，一是能增加栗子温度；二是能沾掉栗子的绒毛，炒完后光滑靓丽。

其实，我们在糖炒栗子炒的时候加上桂花油，炒完之后再加上干桂花，让消费者充分感受到，这个栗子真的有桂花与生俱来的香气。

还有大家都喜欢腰果，可能原来已经有凤梨的口味，我们只需要增加榴莲、白桃、薄荷的味道，吃完嗓子非常凉，一到5月份卖得特别好。

很多人觉得，3月以后天气比较干、热、油脂比较大，吃坚果会上火。这些认知不一定都对，就像火锅其实没有淡旺季。

这些针对夏天的微创新，就是在大家已经喜欢吃腰果的基础上做的，消费者肯定会接受。而不是你凭空造出来一个既不麻也不辣的怪味腰果，他们必然不买单。

我们做过调研，问消费者为什么买这么贵的榴莲味腰果，他说就喜欢吃榴莲。腰果所有人都不会排斥，而吃榴莲的人肯定想尝试新的东西，可能就会觉得榴莲腰果好吃。

我们还有个微创新做得很好。糖葫芦原来一串10几个，吃不完会腻。现在的糖葫芦只有三个，里面还加了馅，比如红豆、枣泥，很好吃。

我们所有的创新都是围绕着传统进行的，而不是颠覆掉，因为颠覆需要消费者接受，过程可能长达一年两年，到时企业都黄了。

而伪创新就比如市面上完全没有这种东西，被硬生生地造出来，教育市场半天，消费者还是不接受。

浪潮新消费：坚果炒货行业市场已经相对成熟，造成水大鱼不大的核心症结在什么地方？

邢志远：2021年我拜访很多前辈时发现，他们能20年、30年都非常赚钱，已经形成了固定思维，认为炒货就应该这个季节卖，过季消费者就不吃了。

但今天的社会在变化，消费者认知也在快速地改变，甚至喜欢挑战一些新的东西。

比如螺蛳粉，很多人认为不好吃。后来李子柒通过叙事方法引领了这个品类，使螺狮粉在全国爆火。

所以，市场本身非常成熟，也足够大，每个地方都有本地品牌，但缺乏一个全国性的品牌。总有人要突破，寻找品类重构的机会。

当然，我们不是要追求把品牌做到一家独大大，而是大家能不能共生。就像今天，已经有四家做鸭货的上市公司，但因为中国市场足够大，地域品牌依然也同时活着。

浪潮新消费：去年薛记也拿到了融资，还有一些垂类细分品牌在冒头，大家可能都在从不同侧面搅动传统行业，跟这些玩家相比，熊猫沫沫的差异化解法是什么？

邢志远：今天任何市场一旦变成热门赛道，很多人就会跟风进场。我们今天看到的玩家分为两派：跟风派和创新派。

跟风派有太多人被带到沟里去了，比如开了两三家店投了六七百万做高大上的装修，最后失败了。

消费者不会因为装修的逼格高为产品溢价买单。同样的瓜子别人卖10块，你卖30块，就算你屋里贴的是黄金，我也不会接受。

一个品牌如果只能进商场就不可能成为万店，因为价格做不到全国通吃。就我们的策略来讲，一个城市有一个定价，北京跟天津、石家庄、长沙的都不一样。

如果新玩家进来只是把货搬上货架，未来就只有同质化的机会，面临跟新茶饮一样的困境。

为什么很多咖啡品牌都有生椰拿铁，但就瑞幸卖得好？包括喜茶为什么能在同行中遥遥领先？

因为他们的产品研发做得很好，像喜茶上新的速度特别快，议价能力很强，别人卖15元，它可以卖18、20元。

新鲜零食炒货赛道最大的难点在于供应链，如果没有特色的产品就完蛋了。所以，我们把研发看得非常重，现在自研产品占到20%，未来要扩大到40%甚至更多，这样就有足够的机会。

如果只是侧重买跟卖，像来伊份、良品铺子、三只松鼠，没有更强的研发能力，那只是产品换了包装和场景而已。

那未来我们的护城河在哪里？

首先，我们的团队都是这个行业的资深从业者，很多人甚至干20年了。

其次，接下来我们要投资上游的工厂，新品只在自己的渠道售卖，当我的一个产品打爆了，另一个产品能紧跟着推出。就相当于我有更多秘密武器储藏着，想什么时间、地点拿出来都可以。

如果是跟风派可能会叫这个记那个记，比如李记、曹记、黄记炒货。而我们是创新一派，所以换了个名字叫熊猫沫沫。

在老百姓的认知里，X记炒货哪天上架一个鸡爪子，大家肯定觉得没有王小卤专业，做栗子的到了三月份不炒栗子了，在卖其他商品比如山楂汁，您会觉得它专业吗？

我们在想名字时，首先要跟大哥们拉开距离，千万别叫“栗”、“记”。人家已经做了20年、30年了，有一批忠诚粉丝。可能开店的时候还是个小伙，现在他都40多岁了，你凭什么跟别人竞争？很难。

当然，我们跳出来的同时要尊重这些前辈，他们能活20年、30年一定有很强的功底。

其次，产品要做出差异化。如果跟前辈一样永远也干不过他们，但拉大差异就不一样了。

比如零食多多少少有点负担，而消费者对酸奶的认知是有助于消化，促进肠道蠕动，所以我们的产品组合酸奶，吃一点再喝一点，把负担冲掉。

差异化不是强行颠覆顾客的认知，告诉他零食没负担，而是顺着认知，让他觉得零食有负担，需要喝点酸奶。

浪潮新消费：这几年线下的业态很强调线下体验，我们可能选择的是不太一样的路径，在这些方面你有什么标准吗？怎么让自己不把路走歪？

邢志远：前期我们也经历过思想斗争，后来日本的品牌给了很大的启发。

像无印良品、优衣库、HM，甚至中国的名创优品，都用大面积的白配上一点红色点缀，成为永恒的经典。这样的装修既适合街边店，非常接地气，也适合高端的商场店，不会为装修焦虑。

在中国，一个品牌想走得更长，最基本的是要想明白这点。前年我们走访了一家福州的同行，在当地已经开店15年，100多平方的店，往年平均一天能卖一万六七，淡季也能卖四五千。

由于跟风，他听了策划公司的建议，把装修改得更高大上。结果改完，价格跟原来一样，但一天只能卖三四千块。他一下子懵了，问我怎么回事。

我说你这叫咸鱼翻身，忘了初心了，在这个地方15年，很多人认可你就是这样。你突然装修，消费者可能会想你装修完会不会变贵，不敢进店。

就像一个创业10年的农民，有一天改头换面买了劳斯莱斯，哪怕再近的朋友也会慢慢远离，因为不是一路人了。

他一下开悟，一个礼拜后把店砸了，装修花了70多万后又回到原样，只是比原来更干净。

做吃的东西没有那么高深莫测，不在于装修究竟有多高大上，就是先尝后买，才知好歹。

我们的门店挨着几个上市公司的品牌开，他们的店员有时会问，为什么你家的营业额都这么高？我们的店员讲，因为我们可以先尝后买，你们敢尝吗？尝完就报废了，损失谁来承担？自古以来老祖宗告诉我们，卖吃的，一定是先尝后买，才知好歹的经营哲学。

做零售要勤快，也要跟顾客拉近距离。

首先，“哥姐姨奶”的称呼肯定少不了，你做的就是街坊邻居的生意，跟他搞得越密切，他越上你家来。

其次，先尝后买，顾客进店了就要让他品尝，他今天不买，明天感到不好意思就一定会买。如果你的产品是他没吃过的，价格也能接受，他为什么不到愿意让他尝的地方买？

所以，就装修来讲，很多经典品牌都用红色配白色，比如蜜雪冰城，红色占了大面积，白色点缀。

我们则反过来，白色的铝塑板直接上墙，大面积的白打底，红色点缀。因为我们做的零食五颜六色，灯光是暖色的，这样大家远远地看到门头就想进，没有距离感。

加上门口有端着盘子的服务员做试吃瓜子，五六块到三十多块的价位都有，既有包装好的也有论斤称的，消费者买起来没有负担。

如果松子280元一斤，顾客尝完觉得好吃但不敢下手，害怕万一称多了怎么办？所以我们有包装好20多块钱的，方便消费者做决策。

价格是王道，装修好、环境简洁是应该的，但是不能把装修的成本转嫁到产品上，零食赛道想挑战消费者的心理底线蛮难的。

浪潮新消费：似乎每一个产品做到极致，都需要长时间的积累，熊猫沫沫作为一个新进入者，面对那些有一定时间沉淀的竞争对手，如何在产品层面实现超越？

邢志远：你不能光强调水果种了多少年，从业经验多少年，这对消费者来说没有价值，选择最好的原材料、用最好的工艺那不是应该的吗？

价格决定了消费者买不买账，如果不买账你研发出来的产品再好也没有用。

大家都知道奢侈品好，但一看到价格，像卡地亚的镯子四万五，很多人买不了，人群就少了。我们还是选择做80%的老百姓能消费得起的产品。

所以，我们在不同地方有不同的打法，一线城市、县城、地区、镇上的价格也完全不一样。县城的房租一个月才三千块钱，一天卖5千块钱不是躺着赚钱吗？

浪潮新消费：都说零售是格局之战，把隔壁邻居搞死是核心目的，熊猫沫沫新店初开能做到周边传统零食店的2-3倍，在单店模型上探索出来的差异化路径是什么？

邢志远：我们的差异化主要有三个方面：

第一，新场景。以前消费者买15块钱的瓜子，把袋子往地上一放一称就可以了。我们做的新的场景会让老百姓觉得更干净、更舒服，更接地气，从而愿意接近你。

第二，产品组合。什么样的产品组合、什么样的地段有一定的方法，就像全家不同区域写字楼、社区、医院的商品搭配一样。比如怎么把超级单品提炼出来，围绕一个主线进行创新，做成不一样的味道。

当然不是让你把市面上有的产品直接拿来用，这也走不长。

第三，用户运营。熊猫沫沫特别注重于用户的运营，把他们从公域引到私域里后，经常会发福利，比如一天发50份。出了新品，我们也会招募100人来试吃，这样跟用户的距离会更近。

但传统零食店没有这个动作，更多在打价格战，我们楼下很多零食店竞争特别激烈。这种情况下我们反而不受伤。

举个例子，栗子快过季的同时，我们推出板栗饼，还有其他的十种口味，像凤梨、芒果、芝士、枣泥等等，做了一系列的延伸品。

所以比起隔壁、周边的零食店，第一我们会频繁出新品，让消费者觉得新鲜，愿意进店；第二进店后消费者没有压力，因为一百多款零食都可以随便尝。

老祖宗留下来的商业之道：先尝后买，才知好歹。如果连尝的机会都不给消费者，你能做得好吗？

浪潮新消费：连锁扩张有两种路径，一种是在区域做密度，垄断区域流量。另一种是全国扩张，你怎么看待不同的路径选择？熊猫沫沫是怎么考虑这个问题的？

邢志远：第一，你想做全国性的品牌可以，但不是所有的地方都可以去。在我们的认知里，新疆、青海不去，供应链达不到条件，效率提升不了；福州因为天气原因不去，海南也没有必要去。

第二，我们相信蜂窝理论，在一个地方密集开店的能量更大。但经历过这次疫情，估计没人敢在上海密集开店，两个月就能把十几年的沉淀干没了。

第三，你的资源是否支撑全国性扩张。比如在贵阳的一家糖炒栗子店开了10年，老板开过几十家店，对当地的人脉、地段都非常熟悉，管理上也没有问题。之后在那里再一下子开三五家店，很快就能打开知名度。

不像在全国撒芝麻一样，这开一家那开一家，就跟小火苗一样，很可能就死了。

从我们的开店打法来说，没店的地方至少要开三家，这样投入宣传引流各方面资源不会浪费。如果只开一家，成本会高很多，风险系数也很大。

如果一个地方已经开满15家店，我们会筹备建仓，有了仓更能加深开店的密度。像北京有仓，我们预计今年会新增100家门店，因为有仓库效率就高了，可以做同城配送，运到房山、密云、朝阳、西城、东城都很快。

如果北京只有一家店，要从长沙的仓发货过去，就算东西再好吃，成本也不划算。

浪潮新消费：这两年很多新品牌都推崇直营模式，加盟甚至有点被污名化了，当然我们也觉得加盟才能真正做出气候，但这里面的难度也是真实的，你认为做好加盟，真正难在哪？

邢志远：加盟是一个很伟大的模式，星巴克也算加盟制，分别委托给了台湾、印度、英国的公司。

这就相当于找了一个很有实力的省代，麦当劳、肯德基都是这样的模式。

加盟难就难在创始团队的初心。一旦有了加盟费，初心就变了，加盟费要挣，原材料也要挣。就像军队也是一样，一支部队的灵魂取决于首任长官。

所以熊猫沫沫刚开始，我们就定下来：第一，品牌没有加盟费；第二，我们第一年抽佣1.5%。

加盟商越做越好，我们才有利益，如果做不好，我们什么也得不到。很多人说1.5%有点高，其实如果一个月营收30万，我们也就拿4500块。做餐饮代运营可能都不止4500。

我们站在合作伙伴的角度上，定下来让加盟店赚钱，也让公司值钱的分成方式，未来完全有机会做成万店。

我们现在十几个大区的合伙人里，有人加盟了头部鸭脖品牌，开了几百家店。

如果加盟费是5万，他们肯定不理解，这个地方一家店没有，为什么我要给你冲锋陷阵呢？你又没有瑞幸和蜜雪冰城知名，为什么要给加盟费？

加盟费不是关键，只有愿景相同，他们才愿意跟你一起成长。这是未来的趋势。

要把加盟做好，主要取决于两个方面：

第一，创始团队，创始团队的基因决定了这个事能不能成。

第二，品牌的创始人定下来的愿是否足够大、让所有人都认可，如果只是拍脑门许下一个愿，他们不会信服。

我们的合伙人没有从招聘平台上找过，都是私下很多年的朋友，像戴总之前做经理人时年薪450万，加入后只拿两万块。所以创始团队的基因决定了品牌的基因。

浪潮新消费：中国长期就那么几家万店连锁，而且似乎都背负着一些负面的东西，你觉得今天新时代大家谈万店跟过去有什么核心区别？

邢志远：任何企业都不是万年常青的，内部的机制决定了它能走多远。我跟团队讲过，虽然我是创始人，但如果有一天能力达不到了，我会从外部引进高端人才。

因为我们组在一起不是因为哪个人的脾气、个性特别好，而是这个事有机会，赛道非常大，我们也互相认可。而且我们不是烧钱在做业务，也有养活自己的能力。

就像腾讯一样原来只做QQ，后来又做出了微信，慢慢发展出第二、第三增长曲线。你有没有预判你的第二、第三增长曲线是什么？

做一件事，如果我们考虑到1000个问题，比如最难的情况会怎么样，把它们都预设出来。后来只遇到200个问题，你会做得越来越顺手。

但如果有1000个问题，你只想到100个，后面会越做越难。很多事情脱离了掌控就会给自己带来烦恼，甚至进行自我否定，这时可能就错过了很好的时机。

这要求创始团队足够强悍，如果这个事对了，赛道也对了，几个创始人不够强悍也不行。

浪潮新消费：对你来说，目前最大的挑战在什么地方？

邢志远：有投资人问，你已经实现了财务自由，为什么还要去做这个事？

因为我要得到资本和市场的认可，比如我投一个亿进公司，我说它值100个亿，有人信吗？肯定没人信。

但通过自己躬身入局，我在做这件事的同时，也在体验不一样的地方，在实现自我的价值。

我之前算“枭雄”，更多地在赚钱、分钱，但我想成一个“英雄”，被社会认可，做一家公众的公司，它能够延续很多年，而不是短期做出一个创新就没了。